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在過去幾年中，實施六西格瑪的組織學到了最寶貴的經驗:支持系統、操作系統以及如何管理流程績效等戰略因素與六西格瑪和其他持續改進計劃的成功密切相關。很多組織先培訓黑帶或綠帶開始項目工作，短期內會成功，但當員工意識到管理層沒有變化時，執行就會失去動力。

六西格瑪流程績效管理改進舉措

持續改進措施的成功實施不同于以前短暫的質量措施，它首先使管理層改變他們的做法。那么，具體應該改變哪些做法呢？

1.關注職能部門

傳統上，管理的重點是組織的職能部門。每個職能部門的經理都受特定績效目標的驅動。在企業中，每個職能部門經理都盡最大努力實現職能目標。例如，生產經理希望最大化每日產量，并以最低的單位成本將其交付給運輸團隊。運輸經理在特定時間內完成貨物的裝載。供應經理應始終確保有足夠的零件來按時完成維護工作。不幸的是，這些目標經常與組織的戰略目標相沖突。例如，為了達到每天的產量目標，并使單位成本最小化，生產經理將只對產品進行一次噴漆。因此，客戶經常購買油漆松散或油漆快速脫落的產品。為了控制裝貨時間，運輸隊會先把包裝好的產品運到托盤上，等卡車到了碼頭再用叉車送上去。不幸的是，當從托盤裝載到卡車時，機器的移動范圍太大，導致許多產品損壞。為了確保備件的可用性，供應經理儲存了大量備件，導致流動性過剩。

2.孤島思維

只追求功能目標會給組織實現高績效制造障礙。如果組織結構使得部門經理只關注自己的職能目標，那么各個核心業務部門就無法合作，結果就成了“孤島”，只考慮自己的目標。“孤島”也能在組織中生存，因為它們是獨立的部門。例如，不依賴于其他部門的利潤中心可以孤立存在。只有當各部門需要相互配合時，問題才會凸顯出來。例如，一家電信公司可能有許多部門，每個部門都有自己的特定職能，如提供設施、安裝、銷售等。如果這些部門“獨立”運作，不考慮內部和外部客戶的需求，會給最后的客戶帶來不好的體驗。

但是，外部客戶不會知道組織的核心流程發生了什么。他們站在價值鏈的末端，根據自己的經驗對你的組織做出判斷，這些判斷大多是假設性的。

3.新問題

企業領導者必須將注意力從最初導致“孤島”和“不合作”行為的獨立職能部門轉移到整個企業中核心(主要或次要)流程的績效上，并考慮價值鏈末端客戶的觀點。這是有效的“過程績效管理”背后的基本概念。

如果核心流程之間的空白區域可以無縫集成，那么客戶將獲得高質量的產品和服務，并對組織產生更好的感覺。當輔助流程致力于協助主流程滿足業務和客戶的要求時，整個組織都會受益。

4.新文化

在關注核心流程的組織中，有一種其他組織沒有的文化:

①整個組織不是職能型的，而是流程型的；

②工作單位不再我行我素，而是考慮團隊的需求；

③職位描述的范圍也由小變大；

④評價績效的標準不再狹隘或鎖定于功能，而是以全過程為評價對象；

⑤員工關注的焦點從老板轉移到客戶身上；

⑥薪酬是按績效(結果)而不是按行動計算的，管理者給予的更多是指導而不是監督；