隨著市場經濟的發展，競爭的壓力和日益惡劣的生存環境，企業管理者迫切希望找到提升企業競爭力乃至績效的途徑和方法。六西格瑪管理已在摩托羅拉、通用電氣等歐美公司實踐并取得巨大財務成果，在這種情況下進入中國市場。
六西格瑪管理是中國企業提高競爭力的靈丹妙藥嗎？大量的實踐事實證明，海外百強企業驗證的方法論，如果不與中國的實際相結合，很可能從“橙”變成“品”。從很多中國企業實施六西格瑪管理的經驗來看，存在以下障礙。
1.企業高層管理人員參與不足
高層在實施六西格瑪管理的過程中輕視了自己的領導角色和職責，以為只要自己出錢就可以委托其他管理者做好。畢竟，如果高層沒有全身心投入，暫時不會有不良后果。但是六西格瑪管理工作沒有高層領導的全力投入是不可能深入的。因為沒有花時間親自參與和了解，所以只停留在六西格瑪管理這一邊。企業發起變革，遇到問題和阻力很正常，尤其是能給企業帶來突破性變革的方法論，更容易引發各種矛盾。如果高層對此沒有堅定的決心，就非常容易害怕變革帶來的痛苦，從而止步不前或放棄。這樣就容易走入“變革受阻-未解決-引發困難-調查變革”的惡性循環，最終導致企業上下失去信心的局面，從而使變革無法進行下去。
2.六西格瑪管理未鏈接到策略
很多企業實現六西格瑪管理而實現六西格瑪管理。重點是項目的數量，“黑帶”和“綠帶”的數量，訓練場地的數量等。，這些都是局部的改進，有時候局部的改進會增加整個系統的運行負荷。企業實施一段時間后，發現所有項目組都反映在局部取得了可觀的改善效果，但企業整體財務效果未見大的變化。把精力和時間集中在錯誤的指標上是一個常見的錯誤。需要在客戶的關注和企業內部流程的關注之間找到最值得的平衡。如果改進項目的選擇不是從戰略任務中分解出來，而是由各個部門或小組根據自己的理解進行選擇，那么由于各個項目組所處的位置不同，承擔的任務不同，很容易從局部的角度去理解改進，缺乏全局觀。這樣,六西格瑪管理很難取得令人滿意的整體效果，導致項目人員非常辛苦，高層忘恩負義的局面。
3.規劃不足，在實踐中摸索，耽誤戰機。
實現六西格瑪管理，好的規劃是成功的基礎。很多企業動作太快，在高層沒有完全理解，中層沒有完全理解之前，在管理層沒有足夠心理承諾的情況下，就開始強行推進。效果可想而知。人怎么會為自己不相信的事情努力，怎么會想辦法克服困難而不是找借口逃避？對于推出六西格瑪管理的工作，要在初期做一些規劃，比如什么節奏，步驟，每個階段做什么，組織什么團隊去做，如何推出，會面臨什么挑戰，如何解決等等。任何一項的疏忽都會導致后續工作出現意想不到的混亂。摸著石頭過河是無奈的選擇。如果能提前摸清河底，比河流更好地規劃路線，就能活得又快又好，避免溺水的風險。這里最常見的錯誤是選擇的實現六西格瑪管理人員級別不夠高。很多企業選擇了一批對企業整體經營戰略沒有概念的質量或技術人員。他們精通統計或改進具體技術，但在企業戰略、資源協調、部門協調等方面沒有足夠的能力和經驗。遇到挫折很正常。
4.第一批項目要達到看得見的效果需要太長時間
由于缺乏經驗和指導，相當多的企業在第一階段選擇了實施周期過長(超過6個月)的項目。一般來說，對于一種新的管理方法論，10%的企業支持變革，10%反對，80%觀望。如果80%的人在證明六西格瑪方法論的潛力所需的時間內，沒有看到他們期望看到的變化，大部分人失去信心是正常的。如果這80%的人口中還包括高層管理人員，將影響企業對六西格瑪管理的進一步資源投入的承諾。
5.執行不足
在一些企業中，只有少數人熱衷于六西格瑪管理，大多數人不相信六西格瑪管理能帶來好的改變。因此，在實施過程中，需要營造一種必須改善的氛圍，使人們的心理狀態從安于現狀轉變為不滿現狀，渴望改變。不回避矛盾和不同意見，積極消除疑慮。要建立跟進和反饋機制，及時調整方向和策略，積極運用全員參與的智慧。
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