一般來說，公司高層、部門經(jīng)理、黑帶、綠帶或者客戶都可能決定一個項目。公司高層一般根據(jù)項目對組織的影響來選擇，這種類似的項目只能通過跨部門合作來完成。部門經(jīng)理往往優(yōu)先考慮部門內(nèi)部的考慮，這是根據(jù)項目對部門績效的影響而確定的，以實現(xiàn)部門目標。精益專家和黑帶通常根據(jù)歷史經(jīng)驗、系統(tǒng)數(shù)據(jù)或他們在以前項目中的參與來確定一個潛在的項目。


第二步:獲取數(shù)據(jù)，理清問題


從以下幾個方面收集數(shù)據(jù)，明確問題:一是可能導致現(xiàn)有客戶或新客戶流失的投訴或不滿；第二，導致最高成本的缺陷；最后，內(nèi)部流程中對公司最不利的缺陷。


第三步:評估和選擇項目


一個好的精益和六西格瑪項目應(yīng)該同時滿足以下八個條件:


1.慢性:項目應(yīng)該是一個長期持續(xù)的問題，而不是突發(fā)事件；


2.重要:可以預見，項目建成后，將帶來高回報率。一個好的六西格瑪項目，扣除解決問題的成本，平均應(yīng)該賺100萬人民幣以上。一個優(yōu)秀的項目應(yīng)該在節(jié)約成本的同時提高客戶滿意度。


3.可管理:這方面主要是指項目從開始到結(jié)束的時間要控制在4-6個月內(nèi)，大項目可以分解成更小的項目，便于管理和出成果。


4.可度量:意味著項目的改進結(jié)果應(yīng)該是可度量的。


5.衡量對結(jié)果的影響:項目應(yīng)具有潛在的影響，以保留和吸引新客戶，降低不良質(zhì)量的成本，提供投資回報和增加客戶滿意度。


6.緊急性:一般來說，緊急項目允許組織顯示核心服務(wù)的性能問題，以及在競爭中處于非常脆弱地位的問題或?qū)χ匾蛻糁陵P(guān)重要的事件。


7.風險:考慮項目能否完成的風險。但如果預期利潤高的項目，還是值得做的。


8.改變潛在阻力:在其他方面相同的潛在項目中，可能面臨阻力最小的項目通常是最佳選擇。


步驟4:對項目進行分類并創(chuàng)建項目章程。


項目章程的六個要素:


1.問題陳述


2.目標陳述


3.財務(wù)收益


4.項目范圍


5.工程計劃


6.團隊成員、倡導者、黑帶大師和其他成員的責任


第五步:建立團隊


團隊成員主要由兩個方面組成，一個是流程所有者，另一個是專家。往往流程負責人或流程參與者是團隊的核心成員，他們對要改進的流程負責或感興趣，需要他們每天參與項目。另一方面，專家提供項目改進工具或作為資源的一部分隨時被調(diào)用。


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