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有時，企業對六西格瑪或類似措施的實施應在錯誤的時間受到質疑，包括:

1.投資回報還不清楚。

除非你有明確的、令人信服的投資六西格瑪成功案例，否則等到收益率明確后再實施。這個衡量標準必須與你企業的經濟目標相關，否則將被視為成本而非投資。

2.企業領導層并沒有真正參與其中。

“興趣”和“投入”有著巨大的區別。沒有企業領導的投入，像六西格瑪這樣的大舉措總是很難實施，因為它要爭取資源。如果這種情況可能再次存在，那么在選擇實現方法時就要小心了。

3.規劃時只關注六西格瑪的技術方面。

不管怎么看，也不管實現的范圍有多大，總之，六西格瑪的實現一定會帶來“改變”。如果你不能管理好優秀的人，讓他們發自內心的接受改變，那么六西格瑪的實施就有失敗的風險。

二、企業什么時候不適合實施六西格瑪

在某些情況下，企業可能不適合實施六西格瑪策略，包括:

1.企業實施了各種改革方案。

你找不到實施變革的最佳時機，但有時候，企業經歷了很大的變化，再施一層，就難以承受了。企業合并時，從合并后的新母公司“接收”了很多措施，此時實施六西格瑪并不合適。在戰略層面，太多的舉措會讓領導團隊失去重心，不知道該關注哪個。

2.企業實施了有效的過程改進或持續改進措施。

如果你已經有一個有效的措施來管理和改善核心業務流程，那么它不會帶來太多的價值來執行六西格瑪。事實上，你不應該推出新的舉措，這會讓員工感到困惑，分散企業領導層的注意力。你會發現你正在開發的東西和六西格瑪很像，只是名字不一樣。即便如此，你還是可以了解一下六西格瑪，看看能否從中得到啟發來改進目前的改進策略。