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人事方面，任何流程，歸根結(jié)底都是靠人來實現(xiàn)的。再好的方案，如果沒有合適的人做合適的事，一切都是徒勞。

1，高層方面

利用六西格瑪提升企業(yè)競爭力無疑是一項艱巨的工程，需要公司高層的全力投入和領(lǐng)導(dǎo)。lean-六西格瑪將會很好的幫助戰(zhàn)略的實現(xiàn)方法如果高層能夠制定整體的實施計劃，關(guān)注計劃的進展并及時調(diào)整和修訂。

深化六西格瑪，有很多工作要做:培養(yǎng)具有流程思維的管理人才；逐漸擺脫對咨詢師的依賴，將提升能力內(nèi)化；從功能導(dǎo)向到過程導(dǎo)向；將精益-六西格瑪技術(shù)轉(zhuǎn)移到組織的深層。在管理日程上。如果高層在實施過程中貶低了自己的領(lǐng)導(dǎo)角色和責(zé)任，以為只要出錢就可以委托其他管理者去做好，不準備投入大量的時間和精力，但如果葉公對待六西格瑪井，就不會提倡企業(yè)去做上述真實而艱苦的工作。六西格瑪只能是“運動”。

企業(yè)發(fā)起變革，遇到問題和阻力很正常，尤其是能給企業(yè)帶來突破性變革的方法理論，更容易引發(fā)各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，參與不夠，他們很容易害怕變革帶來的痛苦，從而停止或放棄。這樣就很容易走入變革阻力-解決不了-引發(fā)困境-反改革的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致整個公司對精益適馬失去信心的局面，最后，以流產(chǎn)告終！

2.六西格瑪團隊方面

①執(zhí)行六西格瑪人員選拔的人員水平不夠高。

很多企業(yè)選擇了一批對企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略沒有概念的質(zhì)量或技術(shù)人員。他們精通統(tǒng)計或改進具體技術(shù)，但在公司戰(zhàn)略、資源協(xié)調(diào)和部門協(xié)調(diào)方面沒有足夠的能力和經(jīng)驗。遇到挫折很正常。

② 六西格瑪團隊沒有完全授權(quán)。

從部門運作到流程運作，在組織架構(gòu)整體調(diào)整之前，如果沒有對Lean-六西格瑪實施人員進行充分授權(quán)，就很難推動經(jīng)過流程的部門把注意力從自己部門的日常運作轉(zhuǎn)移到整體流程的運作上，造成敷衍項目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革的失敗。

同時也是公司重視精益-六西格瑪人才的問題。如果需要一個團隊來創(chuàng)造或鞏固公司的競爭力，同時又沒有賦予他們相當大的調(diào)動資源和解決沖突的權(quán)限，改革精神就會喪失，不僅難以取得成效，還容易失去核心人才。

③沒有為六西格瑪人事鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展通道的過程。

歸根結(jié)底，都是靠人實現(xiàn)的。六西格瑪需要更多具備軟技能和技術(shù)技能的人才。無論是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘，如果我們不能為他們鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，他們很難釋放所有的能力去為這個創(chuàng)造價值的過程而奮斗。沒有戰(zhàn)斗團隊，想用六西格瑪給企業(yè)帶來巨大的成績，只能紙上談兵。