六西格瑪管理是一種新的管理方法，技術(shù)成分很強。六西格瑪?shù)募夹g(shù)負責(zé)人包括能使用計算機進行高級統(tǒng)計分析的人和團隊需要的各個領(lǐng)域的專家。專業(yè)知識有很多層次，從使用基本方法的能力到對數(shù)學(xué)理論的深刻理解。借用武術(shù)(柔道)的名稱。這些專業(yè)知識水平不同的人被冠以不同的稱呼，比如，有高級知識背景的被稱為“黑帶”，參加中級知識培訓(xùn)的被稱為“綠帶”，等等。用“技術(shù)負責(zé)人”來描述參加過六西格瑪各種高級培訓(xùn)的人員，涉及六西格瑪哲學(xué)、統(tǒng)計分析、信息系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、項目管理。
技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)員工和團隊的分析師。雖然他們需要遵循董事會的管理指導(dǎo)，并得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但他們可以在這些指導(dǎo)下使項目有效運行。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)與管理層合作，并就項目計劃的演示和實施提供建議。他們還與項目團隊一起負責(zé)項目的實施。
技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要職責(zé)是通過提出新的思考和行動方式來鼓勵和激發(fā)管理人員的思考。在某種意義上，他們充當(dāng)管理語言(財務(wù)、組織和管理控制)和項目團隊語言(技術(shù)度量、問題解決和統(tǒng)計)之間的“翻譯者”。它們也是信息的交流渠道。他們向高層領(lǐng)導(dǎo)展示決策對運作效果的具體影響，從而引起他們對政策問題的關(guān)注。
根據(jù)六西格瑪學(xué)會的規(guī)定，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)(黑帶員工)肩負著下列職責(zé):
(1)指導(dǎo)——在工廠里培養(yǎng)一系列專家；
(2)教學(xué)----對當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T進行關(guān)于新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)；
③蔻馳——為當(dāng)?shù)貑T工提供一對一的指導(dǎo)和支持；
(4)交付——通過培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)、案例教學(xué)、現(xiàn)場評估等方式交付新的策略和工具。
⑤發(fā)現(xiàn)——從內(nèi)部和外部尋找突破性策略和工具的應(yīng)用機會；
⑥識別-通過與其他組織的合作探索商業(yè)機會，影響-說服組織在突破性策略和工具上進行創(chuàng)新。
2.資格
作為頂尖的技術(shù)負責(zé)人，除了掌握主要思想，還需要額外的背景。也許最苛刻的要求是對黑帶老師的要求。這些人員負責(zé)為六西格瑪?shù)暮趲峁┲笇?dǎo)。六西格瑪講師應(yīng)被證明是運營和質(zhì)量方面的杰出管理者或顧問，并滿足以下條件:
①美國質(zhì)量學(xué)會高級會員；
②10年以上運營/質(zhì)量經(jīng)理或顧問經(jīng)驗；
③講授高級統(tǒng)計學(xué)和實驗設(shè)計的經(jīng)驗；
④有與高級管理人員共事的經(jīng)歷；
⑤研究生文憑優(yōu)先；
⑥最好用六西格瑪黑帶。
當(dāng)然，這些只是美國質(zhì)量院的要求，具體一個機構(gòu)對黑帶老師的要求可能會有所不同。但是，在選擇黑帶教師時，美國質(zhì)量學(xué)院的規(guī)定中提到的三個主要領(lǐng)域的知識是相當(dāng)重要的:豐富的經(jīng)驗，經(jīng)過驗證的教學(xué)能力和技術(shù)深度。
技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)(黑帶)的潛在候選人是那些以技術(shù)為導(dǎo)向并受到同事尊重的人。他們應(yīng)積極參與流程改進和機構(gòu)發(fā)展。這些候選人可能來自不同的部門，具有不同的知識背景，他們不再需要統(tǒng)計學(xué)或工程學(xué)方面的正式培訓(xùn)。但由于他們需要在相對較短的時間內(nèi)掌握大量的技術(shù)工具，所以這些技術(shù)帶頭人候選人最好具備大學(xué)水平的數(shù)學(xué)知識，最好具備統(tǒng)計學(xué)方法的背景知識。成功的候選人還應(yīng)熟悉計算機相關(guān)的操作，至少知道一種或多種操作系統(tǒng)、電子表格、數(shù)據(jù)庫管理、演示軟件和文字處理軟件。
3.變革管理
專家一致認為，改變是困難的、破壞性的和昂貴的，它是錯誤的根源。所以我們通常會問:為什么在改變有那么多煩惱的時候，我們還需要改變？以下是組織選擇面對變革帶來的困難的原因:
(1)領(lǐng)導(dǎo)力——一些組織將保持其產(chǎn)品和服務(wù)在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位作為公司發(fā)展的方針，對他們來說，變革是一項常規(guī)工作；
(2)競爭——當(dāng)競爭對手改進他們的產(chǎn)品和服務(wù)以提高其價值時，公司不得不做出改變。拒絕改變會導(dǎo)致客戶流失，公司收益下降，甚至可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)；
③技術(shù)進步——快速有效地將新技術(shù)整合到組織中，可以帶來質(zhì)量和效率的巨大提升，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。當(dāng)然可以。這樣做也會帶來管理體制的變化；
④培訓(xùn)需求——很多開展培訓(xùn)項目的公司并沒有意識到這類項目也隱含著組織變革。例如，為員工提供統(tǒng)計過程控制(SPC)培訓(xùn)的公司應(yīng)該準備實施相應(yīng)的過程控制系統(tǒng)。沒有做好相應(yīng)的準備，會導(dǎo)致員工士氣受挫，浪費培訓(xùn)資金；
⑤規(guī)章制度——變化也可以通過政策和運營流程的變化，以內(nèi)部規(guī)則變化的形式作用于組織。而政府和其他外部規(guī)章制度的制定者也可以強制變革；
⑥客戶需求——無論什么樣的客戶都習(xí)慣拒絕被政策束縛。關(guān)鍵客戶將要求改變政策和流程。那些真正對機構(gòu)反感的客戶也不會說什么。他們直接去找其他能滿足他們需求的企業(yè)。
天行健咨詢會提出了以下關(guān)于變革管理的總結(jié):
①變革會受到多方面的阻礙，變革是穩(wěn)定的環(huán)境和實施全面質(zhì)量管理的需要之間的平衡。改變帶來很多改善的同時，也是痛苦的；
②領(lǐng)導(dǎo)者最容易改變的機會有四個:新官上任，接受新的培訓(xùn)，吸引新的技術(shù)，改變的外部壓力；
③領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會實施自己認為必要的變革，上級建議的變革，上級要求的變革；
④對變化有各種反應(yīng)。有人抵制，有人接受，有人可能兩種態(tài)度都有；
⑤實施變革有標準流程。變革的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力、投資和腳踏實地的溝通；
⑥每個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該是變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這一點很重要。這不僅需要自我分析的能力，還需要愿意改變需要改變的事情。
4.作用
參與變革的每個人都需要有新的行為。然而，在大多數(shù)成功的變革過程中，通常會出現(xiàn)四種明確的角色:
(1)正式變更執(zhí)行人
正式任命的人員，其主要職責(zé)是幫助制定管理計劃和管理變革過程。
②組織者
發(fā)起人是一個高層領(lǐng)導(dǎo)，他有正式的權(quán)力承認變革的合法化。發(fā)起人設(shè)定組織變革的目標，并確保分配的資源得以實現(xiàn)。沒有贊助商的承諾和他們的地位保證，就不會有重大的改變。
③倡導(dǎo)
對于變革來說，倡導(dǎo)者是一個認識到變革的需要并在支持者的支持下敦促改革進程開始的人。這是一個類似于推銷的角色。倡導(dǎo)者經(jīng)常向贊助者提供指導(dǎo)和建議。倡導(dǎo)者在組織中可能有也可能沒有重要的職位。
④非正式變更執(zhí)行者
這些人不同于正式的變更實施者，他們自愿幫助制定和管理變更過程。雖然這些人的貢獻極其重要，但通常不足以給整個組織帶來真正的重大變化。
5.目標
變革有三個目標:
①改變組織中人們的思維方式。
幫助這些人改變思維方式是變革執(zhí)行者的基本工作。所有的改變都是從人開始的。除非人們愿意改變他們的行為，否則真正的改變是不可能的。行為的改變需要思想的改變。在一個希望人們思考的組織中，人們的行為被他的思想和判斷所支配。這是變更執(zhí)行者開始工作的地方。
②更改規(guī)格。
規(guī)范是通過標準、模型或群體來指導(dǎo)行為的模式。所有組織都對其成員有規(guī)范和期望。只有當(dāng)組織的規(guī)范發(fā)生變化時，變化才能真正發(fā)生。
③改變組織的制度或流程。
這就是變化的“內(nèi)容”。說到底，一切工作都是一個過程，質(zhì)量提升需要過程和制度層面的改變。但是，除非個體改變自己的行為，組織改變自己的規(guī)范，否則這種改變是無法持續(xù)的。
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